TU PRIMER BUEN AÑO AL FRENTE DE LAS COSAS

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Casi todo lo que quisiera que alguien me hubiese explicado cuando me ascendieron a jefe.
Amigos y lectores se acercan a mí en eventos y me felicitan por lo que estamos haciendo en Waterhouse y en VERSE Technology. Yo abrazo el gesto y sonrío, pero sé que muchas cosas que hemos hecho, que hacemos y que haremos no han estado bien. Punto. No me doy latigazos emocionales por ello. Toda empresa —llámala Tesla, Coca-Cola, Disney, Siemens, Google—  tiene personal de bajo desempeño, procedimientos anticuados, recursos limitados para ciertas áreas, presión exagerada en ciertos aspectos y áreas de oportunidad enormes que no han sido atendidas en años. Es parte de la vida corporativa.
 
Mis empresas no son perfectas por el simple hecho de que yo tampoco lo soy.
 
Quienes publicamos contenido en internet para dar a conocer “guías”, “ideas”, “hacks”, “técnicas” y demás estamos divididos en dos tipos: los gurús buena vibra inexpertos que no han hecho nada en realidad y los gurús golpeados por la vida que sí hemos hecho algunas cosas ya.
En el primer grupo de los gurús inexpertos lo que recibes es motivación y recalentados de fuentes originales. El joven leyó algunas frases inspiracionales de Tonny Robbins y decidió decirte cómo elevar tu vida con el poder de la meditación y el enfoque. Él no medita ni sabe estar enfocado (ha lanzado ocho canales de YouTube en los últimos tres meses y ninguno pasa de los cinco followers) pero te dice a ti que lo hagas. Bien.
 
Quiere a ese joven pero no lo dejes “guiar” tus decisiones.

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A fucking pro

Hoy voy a platicar contigo sobre mis consejos en el área de liderazgo de una empresa. Las siguientes son notas personales, anécdotas, observaciones y retroalimentación dada a cientos de personas bajo mi supervisión a través de los años. Pienso usar este documento de forma interna para los nuevos colaboradores de mis compañías y espero pueda funcionar como un crash course para el desarrollo de nuevos líderes en la organización que trabajas o estás formando.
 
No tomes nada personal. Be a fucking pro.
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Lo fantástico que eres

Hace unos días pregunté a mis lectores en posiciones de liderazgo cuáles habían sido las causas que habían impedido que llegasen a esos puestos mucho antes. La mayoría respondieron que eran tímidos, que sólo se enfocaban en lo que tenían que hacer y no agregaban más, que no conocían a profundidad muchos aspectos importantes de los procesos de la compañía, etcétera. Hubo —sin embargo—  un número interesante de personas que comentaron acerca de la situación política interna que no los dejaba avanzar, que los jefes tenían favoritos y otros argumentos relacionados.
No. No estás subiendo de nivel porque no estás demostrando lo fantástico que eres. Punto. Cuando asignas la culpa de tu situación estacionaria a un superior, te etiquetas en automático como alguien de bajo desempeño. Puedes creer que eres el mejor vendedor, ingeniero, asistente, redactor, coordinador, maestro, desarrollador, entrenador, etcétera y que de forma natural te corresponde “la jefatura” de lo que sea, pero no. Cuando “de forma natural” te corresponde algo —te lo juro, te lo firmo—  de forma natural te es ofrecido.

He pasado más de cinco veces esto en mi vida y sé de lo que te hablo: estar más enfocado envidiando y rumiando contra la gente a la que tienes que servir en lugar de estar haciendo lo que tienes que hacer de manera consistente y confiable es lo que te tiene en el nivel que deseas abandonar.

Si quieres estar en una posición de liderazgo, sé líder de ti mismo y aplaca el comportamiento de niño berrinchudo. Cuando algo sale mal en Waterhouse, es mi culpa. Yo inventé la empresa y me puse al frente. Me tocan los abrazos de los que te hablaba pero también me toca cargar con el peso cuando hay mala ejecución. 

Lo mismo con VERSE Technology. Lo mismo con mi familia. Toma siempre toda la responsabilidad porque entonces el universo te regala la capacidad para alterar esa realidad. Si te deslindas, los astros hacen lo mismo también. Instrucción concreta: no vivas frustrado sin subir de nivel pensando que es culpa de otros. Toma TOTAL responsabilidad.
 
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El trabajo de la gente a tu alrededor

La ruta infalible es la siguiente: jefe, buen jefe, líder, buen líder. Mucha gente pierde su vida en discusiones semánticas tontas sobre la diferencia entre ser jefe y líder. El jefe puede decir que es jefe porque su título en la jerarquía corporativa así lo indica. Un líder no dice que es líder porque no llegas a ser genuinamente eso si te andas nombrando así para todos. Y un buen líder ni siquiera piensa eso de sí. Selo todo: un excelente jefe y un gran líder. No son antónimos. No los hagas conceptos enemigos. Instrucción concreta: jamás pienses en ti como líder, ese es el trabajo de la gente a tu alrededor. Sé un excelente jefe.
 
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Best friends forever

Uno de los problemas más constantes que noto todo el tiempo con los “nuevos jefes” en mi organización es que quieren ser los mejores amigos de la gente a su cargo. Eso es una tontería. Las cosas ya cambiaron. Allá arriba, donde te nombraron jefe, no te ven igual que a los demás. Y lo que tú tontamente estás intentando hacer es mantenerte igual que aquellos que ahora tienes a tu cargo peleando así emocionalmente contra lo que otros intentan decirte que es al revés. Tal vez no me expliqué. Lo diré más claro: si te estás poniendo al frente es porque tienes algo que los demás no. Deja que ese “algo” brille, no lo apagues resistiéndote al cambio queriendo mantener el mismo tipo de relación con la gente que está en el nivel que acabas de rebasar. Instrucción concreta: no puedes ni debes intentar ser el mejor amigo de la gente a la que tienes que dar instrucciones.
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Anticípate y ataca

Cuando eres un nuevo manager al frente de tres personas o un departamento con quince tipos, tu posición está en medio del caos. Para la gente a tu cargo, tú estás arriba de ellos por definición. Para la gente a la que reportas, tú estás debajo de ellos por definición. Ya eres manager, deja de esperar a que los de arriba te digan qué, cómo, cuándo, dónde y por qué hacer lo que tienes que hacer. Ten iniciativa. Observa. Propón. Haz. Toma responsabilidad cuando las cosas hayan salido mal. Anticípate. Anticípate. Anticípate. Si ya sabes que cada mes es la locura en los últimos cinco días por equis parte del proceso, ¿por qué no dominas eso y lo arrastras a que sea tu locura personal en los primeros diez días y matas la tonta inercia de sufrir siempre por lo mismo? Puedes decir “es que no se puede, Aaron, porque en esas fechas todavía no tenemos tal y tales números entonces por eso siempre debemos esperar a esos últimos cinco días”. Hijo de Jesucristo, querido saltamontes: cuando no puedas atacar algo directamente, aprende a atacarlo indirectamente. Si no puedes adelantar el proceso que genera caos los últimos cinco días del mes, ¿qué otros puedes avanzar y eliminar para tener más espacio y enfoque en esas fechas? Recuerda, ya eres manager. Si sigues esperando a que todo lo que tienes que hacer llegue a ti a través de instrucciones claras y precisas, éste será tu último puesto jerárquico en la compañía. No habrá nada más arriba para ti. Porque entre más arriba estás en la escalara corporativa, menos claras son las cosas. El caos es mucho mayor y por ende se necesita gente que abrace de forma rutinaria la anticipación. Instrucción concreta: piensa fuertemente qué es aquello a lo que puedes adelantarte y deja de vivir tu día a día sólo reaccionando a lo que te piden. Si no tienes tiempo es porque no sabes hacer tiempo y eso es lo primero que tienes que resolver: time management, prioridades, decir “no” a muchas otras cosas que son irrelevantes.
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Us versus Them

Este es uno de mis temas favoritos de liderazgo (tonto): el us versus them (“nosotros contra ellos”). Como te decía párrafos arriba, como jefes novatos nos encanta “ganarnos” a la gente a nuestro cargo confiándoles temas y notas que se supone sólo deberían ser para nuestros ojos y oídos. Sentimos que así nos van a querer más. Parece que al jefe novato le fascina esforzarse infantilmente en que se mantengan iguales las relaciones con las personas con las que convivió mucho tiempo como colega en el mismo nivel. Por eso les compartimos información que no es para ellos o les hablamos de los problemas que hay o les decimos lo que se dijo en tal reunión o les pedimos consejo para las indecisiones que traemos en la cabeza. Esto genera un profundo sentimiento de desconexión en la gente que tenemos a cargo porque comienzan a verte —con justa razón— como alguien que está de su lado, que es parte de su equipo. Y cuando esto ocurre, por lógica conclusión, todos los asuntos en la empresa pasan a modo “nosotros” (este departamento, esta unidad, este grupo de personas en las mismas oficinas) contra “ellos” (la gente en el edificio corporativo en otra ciudad, los jefes, los dueños, los supervisores que a veces vienen).
Cuando fomentas el us versus them pierdes totalmente porque esto no era en absoluto tu misión. ¿Sabes? Si te subieron de puesto es para que estuvieras más cerca del equipo them, “ellos” y desde ahí ayudar a ir desarrollando a más personas y jalándolas a niveles superiores. Lo que tú hiciste es básicamente agarrarte con todas tus uñas a que no te muevan de lo que ya dominas.
Este punto de us versus them es el más fácil de detectar en nuevos managers y genera el caos más difícil de erradicar: hay mucho daño colateral porque el nuevo jefe se ha convertido en alguien tóxico de quien hay que prescindir al igual que la gente cercana a él. Instrucción concreta: ponte del lado “them” en esta tonta situación us versus them.
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Desarrollo de clones

Es bonito estar al frente de personas. Tus amigos te lo van a aplaudir el fin de semana en la salida al antro donde vas a presumir tu ascenso. Tu madre se va a sentir orgullosa. Y la chica o el chico al que estás ligando ciertamente lo va a tomar en cuenta para premiarte de alguna manera. El problema es que te conviertes en jefe y los siguientes diez-quince años de tu vida te mantienes en ese mismo nivel. Tal vez eres ecuánime, no has desarrollado el “us versus them” en tu equipo, tienes la capacidad técnica de ejecutar, te anticipas y allá arriba tienen una opinión genial de ti. ¿Sabes por qué no te jalan a otro nivel? Mi apuesta —lo que he visto y sufrido— es que no has desarrollado a personas que puedan suplirte. (Esto ocurre principalmente en ingeniería, donde nos fascina sentirnos “los más inteligentes” y, a todos aquelllos que no pueden llegar a las soluciones técnicas que nosotros sí, los etiquetamos de “pendejos”.
¿Cómo desarrollar a una persona que te pueda suplir? Esto es difícil. Es como pensaban nuestros abuelos, hacer una sola apuesta en la vida. ¿Por qué no hacer varias? Desarrolla a cinco al mismo tiempo. Enséñales SIEMPRE todo lo que puedas. En nuestras empresas todos los equipos están dando cursos a todos los otros equipos sobre diversos temas, de esa forma distribuimos la inteligencia empresarial. Yo no tengo un “vendedor estrella”, tengo decenas. Yo no tengo a una persona genial en operaciones, tengo a varios.
¿Por qué vas a gastar tu energía en sólo una persona para que potencialmente pueda cubrirte? Hazlo con cinco y te aseguro que esos cartuchos pagarán grandes dividendos cuando tus jefes te quieran ir ascendiendo más y más. Instrucción concreta: designa de tres a cuatro horas a la semana de forma fija para explicar y compartir conocimiento operativo, administrativo, profesional, organizacionales y técnico con la gente a tu cargo e invita incluso a personas de otros departamentos. Y siempre permite que tu equipo se involucre más y más en la solución de problemas complejos aunque el asunto se vuelva un poco más lento, pero con esto envías el mensaje a tus jefes de que tú no eres un cuello de botella y que tu gente está lista para tomar las riendas y tú para hacer más.
 
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Consentir a la gente

Yo trabajé de lunes a domingo durante siete años. Cuando abrí mi primera empresa decidí que jamás iba a volver a ir a la oficina o abrir el local en fines de semana. Y así ocurrió por años. Luego mis socios me convencieron para que en Waterhouse diéramos cursos en sábados. Bien. Y luego en domingo. Okay. Mi trauma personal impedía el crecimiento. Yo trato de no ahogar en horas innecesarias a mi staff, pero la mayoría de mi staff jamás pasó por circunstancias extenuantes de trabajo y por ende varios de ellos no pueden apreciar los beneficios que ofrecemos como eso, como beneficios. En su lugar lo ven como derechos y el día que alguien les exige más, hay problemas. Esto pasa en Google, donde te acostumbras a la comida gourmet gratuita y dejas de verla como algo fantástico y el día que no tienen una cierta ensalada exótica que siempre ofrecen en el menú haces un berrinche en Google+ (porque eres el único otro usuario en esa red).
Me encanta consentir a la gente, pero aprendí que primero hay que dejarlos trabajar “duro” y luego llevarlos al punto de trabajar “inteligentemente”. Yo busco gente que sepa apreciar lo que ofrecemos. A lo bueno todos nos acostumbramos rápidamente y dejamos de apreciarlo. Y eso es malo porque se convierte en una espiral peligrosa de la cual es casi imposible regresar. Mi equipo más cercano viaja, tiene muchas más ventajas y oportunidades que alguien que está empezando, pero esas personas cercanas a mí han demostrado una alta capacidad de ejecución, alineación sincera con la filosofía que proponemos en VERSE Technology y Waterhouse y sobre todo, ecuanimidad ante los cambios (caos) que tenemos cada dos segundos en la organización. La instrucción concreta aquí es que no consientas a tu gente. Haz que se ganen muchos de los geniales beneficios que de manera personal y profesionales puedes ofrecer. Yo hoy aprecio el lugar en donde vivo porque vengo de un vecindario feo. Yo hoy aprecio el automóvil que manejo porque tardé más de dos décadas y media en aprender a conducir y poder comprarme uno. Yo hoy aprecio cuando viajo cómodamente en un avión porque sé que no es un estado natural en el nivel en el que crecí. Haz que las cosas le cuesten a la gente, no por maldad, sí para moldear.
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Nuevo nivel mental

Felicidades. Ya eres un nuevo jefe. Y ahora te toca ocasionalmente asistir a reuniones que antes eran todo un mito para ti. Te invitan a oficinas a las que no tenías acceso y gente importante de la empresa ahora te envía e-mails y conversa contigo. Ah sí, eso. No sabes conversar. Esto es porque nadie te ha entrenado a ello. Sabes hablar, claro, eso no lo duda nadie, pero no sabes tener una conversación interesante o significativa con uno de los socios fundadores de la firma en donde estás y ello es por la simple razón que todas tus conversaciones siempre han girado en torno a radio-pasillo y minucias irrelevantes con tus colegas de los que ahora eres jefe.
Si subes de nivel jerárquico, tienes que subir de nivel mental. Aquí tienes que comenzar a emular a los que están arriba. ¿Juegan golf? Aprende pinche golf. ¿Leen libros de tal autor en inglés? Do the same. ¿Llevan a sus hijos a tennis? Sacrifica un fin de semana de fútbol. ¿Te envían una nota de voz en WhatsApp? Contesta igual, con el mismo tono de seguridad, no con un emoji bonito y chistoso o un mensaje de texto limitado a “sí, jefecito, claro”. Instrucción concreta: emula para seguir creciendo en lo personal, profesional pero sobre todo, en lo intelectual. En mis empresas, para estar arriba, debes estar intelectualmente arriba. Que lo superior no sea tu nuevo salario, sino tu intelecto.
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Toma esa colina

Siendo soldado de nivel básico, las órdenes siempre son claras: toma tu fusil, avanza en esta línea, mata a estos tipos, atrinchérate ahí y espera nuevas órdenes. Es una vida fácil, si me permites decirlo así. Cuando eres capitán, todo asunto se vuelve un poco más turbio. “Toma esa colina”, te ordena el general. ¿Para qué tienes que tomar esa colina?, te preguntas tú. ¿Cuántos hombres debo llevar? ¿Qué armas deberíamos usar? ¿En cuanto tiempo? ¿Qué estrategia es la adecuada? Todo eso lo debes resolver tú. Punto. El general tiene a otras varias decenas de capitanes como tú y no puede estar compartiendo el razonamiento de cada una de sus decisiones en tiempo real contigo para que tú te sientas bien. Los (directores) generales queremos personas que puedan abrazar la incertidumbre y ejecutar de manera precisa nuestras instrucciones navegando en ella. Si cada vez que recibes una instrucción necesitas saber TODO respecto a ella, no eres manager, ni jefe, ni líder. No sabes estar al frente porque simplemente no dominas uno de sus ingredientes vitales: la incertidumbre. Instrucción concreta: acostúmbrate a no necesitar mucha explicación para las cosas que te pidan hacer y al mismo tiempo acostumbra a la gente debajo de ti a no causar mucho alboroto cuando no entienden por qué algo se tiene que hacer. Esto no significa aceptar ciegamente todo, significa tener dureza emocional y mental para guardar para un mejor momento la sesión de Q&A que tu alma te está pidiendo tener ahora con tus superiores. Si no confías en lo que la gente de arriba te está diciendo, ¿por qué demonios sigues en esa empresa? Si la gente debajo de ti demanda respuesta a todas las preguntas que te hacen, ahí tienes un excelente indicador de que tampoco confían en ti.
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Balance de interacciones

Yo era el chico más querido y popular en mi trabajo antes de lanzar mi primer negocio. Mi status cambió cuando me ascendieron. Hay un impuesto inherente a tu situación actual al frente de personas: siempre habrá cierto resentimiento. Es natural. Si ocurre entre hermanos, ¿qué nos hace pensar que no va a ocurrir en una corporación? Te repito lo que ya te expliqué: tu primer impulso va a ser querer “ganarte” a todos los que ahora están debajo de ti pero ello no te hará ningún bien. Como a esas ex-novias que ahora no te quitan el sueño, tienes que entender que las relaciones que tenías en la oficina han muerto como tal y que ahora debes crear nuevos balances de interacción. No te estoy invitando a ser un tipo engreído o prepotente, pero sí te estoy diciendo que tienes que ser un pro ecuánime. Hay mucha literatura sobre los nuevos tipos de liderazgo con los millenials y demás. Todo el mundo va a opinar sobre lo que tienes que hacer y vas a encontrar hoy un post en tu revista de negocios favoritas con un consejo y mañana otro distinto. La diferencia es que si estás trabajando conmigo, todo lo que te estoy diciendo aquí es lo menos que esperamos de ti. Y si estás trabajando en otro lado o lanzando tu empresa, entiende que mis notas son consejos, pues son años y cientos de personas (millenials y no) los que han dado forma a mi visión del management y liderazgo. Instrucción concreta: no sufras por el resentimiento que tu nuevo nombramiento ha causado, úsalo como punto de partida para generar un nuevo balance de interacciones.
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Separación, no aislamiento

¿Qué tipo de relación celebro que logres con tu equipo? Una de respeto y entusiasmo. Hace unas semanas en una reunión con todos los managers de mis empresas en ese momento, pregunté a una de mis más cercanas colaboradoras si había organizado alguna salida al café o al cine en los últimos tres meses. “Sí, claro”, respondió. “¿Te sentiste mal por no haberme invitado a ninguna de esas salidas?”, le pregunté enseguida. “No, para nada”. (Te estoy hablando de alguien muy cercano a mí, que he acelerado su carrera de forma estratosférica y que interactúa en alto nivel conmigo a diario). Expliqué a mis managers que si la gente a su cargo aún los sigue invitando a todas las fiestas y salidas, entonces no los están viendo realmente ni como managers ni como jefes. No es natural una relación tan cercana con la gente con la que tienes que tomar decisiones duras. Este es uno de los puntos más difíciles de apreciar para las personas con necesidades emocionales fuertes. A nadie le gusta sentirse excluido y no es eso lo que estoy buscando. Pero cuando quiero hablar de forma más poderosa con alguno de mis managers, lo invito a comer, cenar, desayunar, etcétera y llevamos el asunto a un aire de exclusividad y empoderamiento que nos beneficia a ambos. Puedo bromear, hablar de películas y de mi día cómodamente con la gente más cercana a mí, pero eso no significa que tengamos que ir a emborracharnos juntos en la siguiente salida programada que tienen para el fin de semana. Algún día —mucho más pronto de lo que crees—  necesitarás tener una conversación muy seria con cada una de las personas a tu cargo. Ese día necesitarás la mayor cantidad de profesionalismo de la que te puedas agarrar. Y el hecho de haber terminado borracho llorando por tu ex-novia en una reunión con ellos tres semanas atrás no te va a ayudar a entregar el mensaje fuerte que necesitas dar. Necesitas separación. No lo confundas con aislamiento. La separación es estratégica. El aislamiento es drama. Instrucción concreta: sepárate.
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Giro drástico de timón

Los nuevos jefes tienen miedo de hacer olas. No les gusta alterar lo que ya todos saben hacer o los procedimientos con los que sus ex-colegas se encuentran cómodos. Yo siempre recomiendo implementar algún giro drástico en el timón para indicar psicológicamente sin duda alguna que hay una nueva persona a cargo. Puedes despedir a alguien. Cambiar los reportes. Alterar la agenda de prioridades. Etcétera. Todos te van a explicar que hay una razón válida por la cual las cosas deben de mantenerse como están. Pero esa es la función de la base: hacer que todo siga igual. Tu función es administrar de forma más eficiente los recursos. Traes tus ideas. Ponlas en acción. De nuevo: no se trata de ser prepotente o arrogante y acusar a todos de estar haciendo mal las cosas. Pero sí se trata de evitar la democracia. Si quieres llevar el barco preguntando a todos su opinión para que estén de acuerdo la mayoría, no vas a llegar a ninguna pinche parte que valga la pena. ¿Sabes? No vas a tener claridad como a la que estabas acostumbrado antes al tomar una decisión. Pero aún así tienes que tomarla. Jamás vas a tener toda la información en tiempo y forma para poder decidir. That’s the job: tomar decisiones con poca información y sin contar con el respaldo de todos todo el tiempo. Instrucción concreta: acostúmbrate rápidamente a dar instrucciones impopulares.
 
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Dureza mental

Estar al frente es —más que un asunto técnico—  un entrenamiento psicológico. Se espera más dureza y resistencia emocional y mental de tu parte que de las demás personas. Si esto no te gusta, hazte a un lado, pues las reglas del juego no van a cambiar por ti. Instrucción concreta: júntate con personas que toman decisiones duras sin desestabilizar sus vidas.
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Cultura corporativa

Hay varias reacciones predecibles con respecto a estas notas. La que voy a combatir es aquella donde la gente exprese “lo terrible” que ha de ser trabajar conmigo. No creo. Veo la vida y el desarrollo de las personas que están en los niveles medios hacia arriba de las empresas y sé que no puede ser malo que ganen bien, hagan cosas creativas, lean, viajen, entrenen y se entrenen y que poco a poco eviten dramas. Sé que no todo está bien. Tenemos muchísimo trabajo de optimización en los niveles básicos. No todo el mundo está alineado con la filosofía que promuevo en mis artículos, no todo el mundo es fan de lo que digo y hago y eso está bien. No buscamos fan boys, pero sí buscamos personas que encajen con la cultura corporativa que hemos visualizado para nuestra misión en este universo. Siempre habrá infiltrados en secreto desacuerdo que con su actitud y comentarios saboteen el trabajo de los demás. Eso es normal. Pero en nuestro crecimiento, cada vez serán menos y menos. Instrucción concreta: entiende que la gente que ocupa de forma constante y negativa mucho de tu espacio mental se tienen que ir.
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Evolución

Algunas cosas funcionan más rápido que otras. Estas notas no están escritas en piedra. Al día de hoy tengo varias decenas de colaboradores a mi cargo. Pero el día en que tenga quinientas personas o millares en mi nómina, estoy seguro que mi criterio habrá evolucionado. Si eres jefe, lee The Hard Thing About Hard Things de Ben Horowitz y Creativity, Inc. de Ed Catmull. Instrucción concreta: entiende que lo que piensas debe evolucionar.
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Dedicado a las personas que han colaborado, colaboran y colaborarán conmigo. No soy un tipo que los van a consentir directamente, pero la manera en que busco demostrar mi compromiso va en el sentido de agregar recursos y herramientas como este artículo para poder impulsarlos en lo personal y profesional.
 
En realidad, sé que al luchar por hacerlos mejores me hago mejor persona yo.
 
Disfruto bastante nuestra travesía conjunta.
 
Deseo que cada uno de ustedes también.

1 comentario

  • Justo estoy en mi primer año como Director de un colegio, y aunque ya había estado a cargo de una Coordinación Académica, es totalmente cierto que las cosas ya no son iguales y por ende, como jefe, “lo que piensas debe evolucionar”.
    Varios puntos en tu artículo me serán de gran ayuda para cerrar este primer ciclo y lograr que efectivamente sea mi primer buen año al frente de las cosas.
    ¡Gracias!

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